新芽的破土永遠伴隨著舊藤的抗拒，敏捷的組織在自我涅槃的成長中永遠既有鮮花，又有荊棘。本文以美式橄欖球為引子，類比商業世界中敏捷團隊鮮活的案例，從“形意神”三個層面論述商業世界中沸沸揚揚的敏捷之論。

形：“共享時空”與“閉環自策”

在橄欖球賽場上，兩軍對壘，劍拔弩張，所有人處于同一時間和空間，賽場的秋毫變化都被實時共享，大家瞬間聚力討論、快速決策。這樣的狀態對于敏捷組織是千金不換的。

而現實往往不那么令人興奮。

2005年迪士尼收購皮克斯后，皮克斯創始人艾德溫·卡穆爾（Edwin Camur）這樣描述迪士尼當時的空間：“這種疏離感同時體現在整棟大廈的設計上，總體布局看起來并不利于員工彼此之間的合作和意見的交流……員工被稀疏地安排在了四層樓，地下兩層樓讓人感覺與地牢無異，管理層辦公套間設在頂層，正門威嚴肅穆，讓人不敢邁步進去。”

敏捷組織的空間，永遠從人的靜線和動線出發，連接你我。從美國的硅谷，到上海的英孚總部和裸心谷，再到瑞典的流媒體音樂服務平臺Spotify，這些公司空間的共同特點是動線靈動，把個人工作空間、集體討論空間和茶歇休閑空間融為一體。同時設置大量玻璃墻壁可以涂鴉，把大家的注意力和思想以最快速度聚合起來，恰如賽場上的球隊。

敏捷組織之“形”不僅僅體現在物理空間，更重要的是組織內部的“閉環自策”。

在傳統的組織里，一個任務被標準化，切割成若干環節，被若干部門的若干崗位認領并加以執行。貫徹著泰勒思想的組織形態在當時對提升生產效率的貢獻顯著。

但今天很多新型行業的復雜程度已經遠遠超出制造業的商業邏輯，而各行各業的價值衡量也不是簡單計算“工人一天至少可搬47.5噸鐵塊”就可以得出。標準化條線層疊后被割裂的組織逐漸凸顯出各種病癥：組織對外部溫度感知度降低，內部各個子系統決策緩慢，個體的創意和特點被忽略和壓抑……組織需要回歸天然狀態，讓人們可以像橄欖球隊在場上Scrum一樣無縫對接“閉環自策”。

“Scrum原始含義是指英式橄欖球次要犯規時在犯規地點對陣爭球。爭球雙方各有8個隊員參與，各方出3名前鋒隊員，并肩各站成一橫排，面對面躬身互相頂肩，中間形成一條通道，其他隊員分別站在后面，后排隊員用肩頂住前鋒隊員的臀部，組成3、2、3或3、4、1陣形。然后，由犯規隊的對方隊員在對陣一側1碼外，用雙手低手將球拋入通道，不得有利于本隊。當球拋入通道時，前排的3對前鋒隊員互相抗擠，爭相踢球給本方前衛或后衛隊員，前衛和后衛隊員必須等候前鋒將球踢回后，方可移動。”

1986年，竹內弘高和野中郁次郎在《哈佛商業評論》中發表了題為《The New New Product Development Game》的文章，首次提到將Scrum應用于產品開發。他們指出：傳統的“接力式”的開發模式已經不能滿足快速靈活的市場需求，而整體或“橄欖球式”的方法，即團隊作為一個整體在內部傳球并保持前進，也許可以更好地應對當前激烈的市場競爭。

在Scrum的工作方式下，團隊化繁為簡，只有三個角色，分別是產品負責人（PO）, ScrumMaster和開發團隊。Scrum中的產品負責人，就像橄欖球隊的四分衛，對產品的方向負責，對產品的 Why和What負責。Scrum Master，是一個團隊的教練，關注人和人的互動質量，很像阿里巴巴的“政委”角色。Scrum中的團隊成員就是一支橄欖球隊，大家共享時空、閉環決策。

每個橄欖球隊上場的球員為11名，球員按職責可以分為進攻隊、防守隊和特別隊三個組別。三個分隊既有獨門武功，又相互給力。進攻隊的隊員身手敏捷，他們憑力量，腳步和速度變化穿透對方防線。防守隊員通常是整個球隊中最強壯的，盾擋對方進攻之矛。

而特殊隊除了自己本職工作，還是進攻隊和防守隊的替補。在敏捷的組織里，你看不到傳統組織所強調的崗位、職責、匯報關系，每個人只有“一起打贏比賽”的角色，而且角色會因事而變，從而避免了傳統組織類似“這不是我的工作職責”的推諉和不作為。

Spotify是全球最大的流媒體音樂服務平臺，那么它是如何在快速實現規模化的同時還能對外界保持敏捷性呢？Spotify的具體做法是將公司的業務分成若干個小塊，其內部將這些小塊稱為小組（squads），每個小組都是一支“攻守兼顧”的橄欖球隊。每一個小組就像一個單獨的創業公司，完全獨立運行。

這些小組是公司最小的組織單位和作戰單元，公司總共有近30個小組，覆蓋了Spotify在3個國家的近250名員工。每一個小組都會將自己的焦點放在某個特定功能上，并且每個小組都會時常對自己負責的那塊產品進行改進迭代以及發布更新版本。

我們在中國很多基于互聯網技術的新銳公司也觀察到了類似的組織形態。在某一項新產品的開發過程中，團隊成員會涵蓋前端的市場營銷、中臺的產品設計開發運營和后臺的財務各個環節，形成閉環，大家可以從不同角度提供洞見并快速決策（見圖1）。

意：“實時同步”與“建模迭代”

Scrum在橄欖球里的意思是爭球，而在軟件工程中是一種協同工作的方法論，也就是常說的“敏捷開發”。

敏捷Scrum團隊有幾個基本的動作讓團隊成員實現“實時同步”。在信息分享方面， 通過產品待辦事項列表（Product Backlog）, 沖刺事項列表和燃盡圖（Burn-down Chart）讓整個團隊的活動在看板上一目了然。同時通過沖刺計劃會議（Sprint Planning Meeting）、每日站會（Daily Scrum Meeting）、沖刺評審和回顧會議，以及產品Backlog梳理會議（ Product Backlog Re¬nement）讓所有人既能聚焦自主工作，又能統攬全局，最重要的是能清晰地看到自己的努力對整體目標的可視貢獻和價值。

《設計沖刺》一書的作者杰克  ·納普（Jack Nap）、約翰 ·澤拉茨基（John Zelatsky）和布拉登 ·科維茨（Braden Kovitz）充滿熱情地講述了谷歌風投公司（包括Savioke酒店機器人、藍樽咖啡、Flatiron health）如何運用  Scrum的方式，一周內完成敏捷產品開發。

每個設計沖刺的敏捷團隊都要在5天里完成以下活動：思維成圖并聚焦目標，涂鴉創意，想盡所有的可能方案，選出最佳方案，建立樣板模型，與用戶互動并得到反饋。在第一輪設計沖刺后得到的用戶反饋和團隊反思，會應用于下一輪的設計沖刺，實現建模后的快速迭代。

很多公司的工作流程是單行線，一個環節完不成，下個環節只能等待，造成瓶頸現象。Spotify并未通過大量流程和規則管理該問題，而是設計了一種結構進行解耦發布，即小分隊可以并行獨立發布自己負責的部分產品，產品發布和改善規模小但比較頻繁。如果有大型項目，則每日進行同步化、直觀化取得的進展、提供對整合項目的雙周展示并安排緊密的領導小組。

這種頻繁解耦發布的做法，很像橄欖球隊每一次向對手“達陣”推進的情形。每一次沖刺都是一個閉環小團隊進行，而每一回合后團隊會根據實際戰況制定新的戰術并立刻實施。

神：“馴私之懼”

迪士尼動畫中最有創意的皮克斯工作室，也是敏捷組織的杰出代表。它的創始人艾德溫 ·卡穆爾（Edwin Camur）這樣描述敏捷之神：“恐懼是創意之路上最大的阻礙之一，失敗在所難免，恐懼則不然。”因此，我們所要做的，就是將失敗與恐懼拆分開來，也就是營造出一種企業環境，讓員工不為犯錯而擔驚受怕……

任何失敗都可以分成兩部分來看，首先是失敗本身，以及失敗為所有的參與者帶來的失意困惑和恥辱。其次是我們對失敗的反應，這部分我們是可以掌握的。Spotify的創始人Daniel Ek有一句非常樸實的話：我們快速失敗，快速學習，快速進步。我們的目標是比對手更快地犯錯誤。

敏捷組織最難被拷貝的就是組織里的這些人對改變世界的激情和擁抱失敗的韌性。這意味著所謂的領導者需要完成從“下命令定指標查結果”轉變為“聽意見給資源當教練”，真正放下身段為團隊成員服務。

這意味著大家討論問題是需要把“我”和“我的創意”拉開距離，這樣才不會對他人的反對意見耿耿于懷，真正做到眾人智慧的匯流成川。這意味著每個人對自己生命意義的初心的不斷拷問和追尋。這意味著組織成為每個人翩翩起舞的舞臺。

中國企業的敏捷之路

中國企業在探索敏捷的道路上，需要從“形意神”三個方面扎扎實實進行，防止東施效顰或淺嘗輒止。我們發現，很多企業的掌舵人和員工還是習慣于層層匯報的科級式組織形態，習慣于決策只是一小部分人“密謀于室后公告天下”，習慣于“領導”意味著下屬對權威的服從。

麥肯錫有關敏捷組織的研究發現，傳統企業需要從“形”（架構），“意”（流程）和“神”（人員）三個方面三管齊下，才能取得敏捷組織轉型的成功。在此之前，我們建議企業應思考以下問題（見圖2）：

在組織中如何定義“閉環自治”的敏捷小團隊（即最小作戰單元）

敏捷小團隊和母體（總部、各個業務單元以及后臺支持部門）的關系是什么？母體如何支持敏捷小團隊的生根發芽？

敏捷小團隊有哪些權利（人事權、財務權、業務決策權），資源和義務？不同的敏捷小團隊之間如何互動？

敏捷小團隊如何衡量價值創造？業績衡量的邏輯和既有體系有何異同？

敏捷小團隊的成員如何選拔，如何建立連接，如何成就彼此？團隊如何設置能讓個人潛力和團隊能量最大化？

組織需要提供何種陽光雨露的文化滋養敏捷團隊？

（本文作者揣姝茵為麥肯錫組織與領導力發展專家。）

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《你的企業也能像谷歌、阿里巴巴那樣既快又穩還敏捷》

來源：麥肯錫咨詢公司
原標題：敏捷組織的“形意神”