曾任京東商城項目管理部負責人（2014.6–2019.4）和中國惠普有限公司軟件開發/DBA/咨詢師（2006.5–2014.6）。
主要課程：《項目領導力實戰培訓》
個人優勢：
□ 13年ToB行業項目經驗，從開發人員做起，從事過需求分析、測試、工程實施、項目管理、售前、咨詢等不同工作崗位，項目經驗橫跨電信行業BSS，OSS，MSS三大領域，并通過貼身服務大客戶的方式，積累了豐富的大客戶服務經驗。
□ 6年以上咨詢項目項目經驗，擅長企業IT規劃，IT治理、數據治理、業務流程再造，項目監理與項目治理等，提供咨詢、方案、實施一體化價值交付。
□ 5年ToC互聯網行業經驗，積累了豐富的電商行業知識，涵蓋商家管理、經營分析、風控、大數據、供應鏈、新零售、倉儲物流、云計算、信息安全等方面，具備眾多大型、超大型、戰略級項目及項目群、項目集管理經驗。
□ 擁有多年的PMO建設及項目團隊管理經驗，通過激勵機制+工具賦能+項目管控體系+文化傳承+人才培養的五位一體策略，建設效能驅動型PMO，充分挖掘員工內在能動性及組織效率，實現項目管理的最大價值。
京東工作經驗總結：
14年6月加入京東，任職CTO體系-技術研發管理部-項目管理部，歷任戰略項目經理，戰略項目管理組組長，項目管理部負責人，集團項目管理委員會負責人。主要負責工作包括：
? PMO體系建設：
? 公司項目管理體系的建設，包括相關的制度、流程、工具模板，大力開展項目管理最佳實踐庫建設，完善組織過程資產的積累。
? 項目管理系統建設：以項目管理、需求管理為核心，建設項目管理系統，應用于全公司2萬名以上研發人員。支持從需求提出到項目預立項、立項、計劃、資源、成本、變更、結項及項目滿意度調查、項目后評估的全流程項目管理。
? 以項目需求數字化管理為驅動，推動研發效率提升。
? 建設項目經理人才發展體系，開發項目管理課程和培訓體系，為全集團超過500名專業項目經理進行賦能。。
? 推動項目管理文化建設，推出優秀項目獎評選機制，每半年進行一次評比，大大推進了項目管理制度及流程的廣泛普及和規范。
? 對接公司審計部門，開展對公司項目及需求的審計工作。
? 對接公司稅務部門，支持加計扣除返稅的工作
? 對接公司專利部門，推動研發體系專利的申請工作。
? 開展研發項目IT治理，對系統重復建設、系統邊界分工不清等現象進行治理。
? 集團層面戰略項目的推進和實施，包括618、雙11大促管理，公司級三大戰略項目諾亞方舟項目、換底計劃、多中心交易，其他還包括首頁改版，易迅融合，拍拍融合等公司戰略級項目
? 敏捷項目管理的推廣工作，建設電子看板系統，推進公司敏捷轉型。
? 支持公司創新業務的項目及項目集管理，支持部門包括：3C事業部，開普勒事業部、拍拍二手事業部、7Fresh，汽車后業務部、Y事業部等。
中國惠普工作經驗總結：
? 2006.05--2007.10:北京移動BOSS3期項目，先后負責計費系統開發，E2E測試、系統catchup割接，數據一致性工作，IT系統三年滾動規劃等。在北京移動BOSS3期項目組期間，由于在割接中優異表現，獲得HP全球年度優秀員工的榮譽.
? 2007.7--2008.6:移動集團總部參加NGBOSS規劃、NG規范編寫、CRM咨詢、KPI咨詢、中國移動三年滾動規劃。
? 2009.8---2010.12：江蘇移動NGBOSS咨詢。擔任PM工作，該項目由華為承建江蘇移動CRM系統，新大陸承建BOSS系統，HP擔任項目監理和PMO工作。在擔任江蘇移動NGBOSS項目PM過程中，通過個人努力及團隊協作，取得良好的客戶滿意度，客戶在一期合同的基礎上，續簽了二期咨詢合同，并在10年11月再次和HP簽訂第三方測試合同
? 2010.12-2011.6 中國聯通PMS項目，PM。總體PMS系統的需求調研及概要設計工作。
? 2012.1-2014.4 廣東移動IT管控咨詢項目，PM，負責為廣東給聯通設計需求管控、建設管控、效能評估等三部分的IT管控方案并編寫落地實施管理辦法。
項目經驗：
項目1：京東數據流量統一項目（京東）
【項目時間】：2015.2-2015.6
【承擔角色】：項目集經理
【項目簡介】：
實現對京東全渠道流量數據的統一采集、統一標準輸出、統一管理。統一了所有流量數據的指標統計口徑，為建立跨越PC主站、APP、M端、微信手Q等全渠道的統一的客戶畫像奠定了基礎。
【實施難點】：研發體系現有6套流量采集系統的統一，不同業務部門統計口徑的協調統一。
項目2：智能大廈項目（京東）
【項目時間】：2014.10-2015.10
【承擔角色】：項目集經理
【項目簡介】：
該項目項目由京東物流地產部發起，主要服務京東自建辦公樓，需要實現對京東大廈智能化管理的IT支撐。其中共建設10個子項目：
? 一卡通系統
? 停車管理系統
? 智能餐飲系統
? 室內導航系統
? 訪客一站式服務系統
? 大廈節能控制系統
? 智能會議室系統
? 信息發布系統
? 餐廳擁堵指數發布系統
? 智能打印系統
【實施難點】：項目起步，只有“智能大廈”四個字，沒有需求、沒有方案、沒有團隊，整個項目從一窮二白起步，最重要的是發揮了自己在業務咨詢和IT規劃方面的優勢，確保了15年8月京東大廈整體的搬家入駐。
項目3：倉海項目（京東）
【項目時間】：2014.6-2014.12
【承擔角色】：項目集經理
【項目簡介】：
該項目主要實現京東倉儲能力向社會的開放，實現一地入倉，全網布貨、倉配一體，全程無憂，對公司具有極其重要的戰略意義
【項目難點】：對現有自營流程改變較大，改變系統升級20+，業務聯調復雜。通過日報、日例會、War Room、定期的高層匯報制度等方式實現對項目的有效推進。
項目4：廣東移動IT管控咨詢項目（HP）
【項目時間】：2012.1-2014.2
【承擔角色】：PM
【項目簡介】：
該項目由廣東移動網絡部發起，以規范OSS IT項目的管理，實現省市一體化的需求管控為目標，提出了“架構為先，管控為本”的總體原則，項目咨詢范圍包括需求投資管控，建設管控及效能評估三部分，項目分為現狀評估-管控方案-管理辦法-試點運行四個階段，2012年已經完成咨詢服務，從2013年開始，作為管控咨詢項目的落地項目，協助客戶開展省建系統的一體化管控+地市系統關停并轉工作，在投資分配、成本費用申報、項目交付等方面開展省市一體化管控。
管控對象：60+省建系統，200+市建系統，相關項目總投資3億+。
項目5：中國聯通項目管理系統PMS項目（HP）
【項目時間】：2011.1-2011.8
【承擔角色】：PM
【項目簡介】：
PMS系統主要承載了中國聯通集團所有項目的管理職能，在該項目中，HP擔任咨詢、需求調研與管理、概要設計；本地SI承擔系統建設、測試、割接及后續運維工作。
HP在該項目中充分發揮了在客戶溝通與需求管理方面的優勢，采用需求說明書+界面原型方式確認需求，以數據模型+概要設計完成技術方面的把關與管控，與本地SI強強合作，贏得客戶好評。
項目6：江蘇移動NGBOSS咨詢項目（HP）
【項目時間】：2009.8-2010.12
【承擔角色】：PM
【項目簡介】：
NGBOSS項目范圍主要包括CRM系統的建設和BOSS系統的建設，其中，華為公司負責建設CRM系統，新大陸公司負責建設BOSS系統，支撐用戶超過5000W，HP工作作為項目監理方對整體項目進行PMO管理及項目監理。項目從2009年6月開始進行需求收集，8月份基本完成需求的收集工作，10年2月基本完成整體的設計開發工作，經過三個月的全面測試，于2010年5月20號，實現第一個地市的成功上線，并在7月8號實現第二批7個地市的上線，10月19號實現第三批5個地市的全部成功上線。
NGBOSS項目從整體上具有建設周期短、建設要求高的特點，整體參與人員超過500人，協調管理復雜，在整體的PMO管理過程中，HP充分發揮了第三方的優勢，在業務需求梳理、技術架構管控、項目進度控制、風險問題管理、割接管理、測試管理、割接維穩方面發揮了重要作用，舉例如下：
1、 在項目的整體過程中，做了兩次非常重要的組織架構重組，并伴隨兩次重大的項目計劃調整，有效調動了各方資源，為最終系統能夠割接上線發揮了最為重要的作用。
2、 在系統割接方面，HP提出了眾多合理化建議，保證了系統的平穩割接，特別是在割接初期，HP牽頭組建了問題管理辦公室，各廠商人員集中辦公，問題統一管理，投訴扎口回復，快速解決，使系統割接對客戶感知的影響降低到了最低程度，是系統割接后能夠快速穩定最重要的管理舉措。
3、 在整體項目管理過程中，特別強調基于目標的管理，實現從需求分析完成率、開發完成率、測試案例編寫完成率、測試完成率、測試通過率等指標來對項目進度與目標進行清晰界定，并制定相應的考核管理辦法，使這樣一個多廠商的超大型團隊能夠步調一致，目標清晰地開展工作。
通過創新性的管理舉措并持之以恒的進行貫徹執行，項目取得良好效果。系統割接上線后，各方反映良好，實現了系統的平穩割接過渡
【取得的成績】：
在承擔PM期間，由于出色的工作，獲得客戶高度認可，HP項目在10年5月份合同到期之后，局方續簽了合同，并在系統割接上線后，與HP再次簽訂第三方測試合同。同時與銷售密切配合，在合同驗收、新商機的挖掘與跟蹤方面成果顯著。
管控對象：3個核心廠商，10+外部廠商，總項目金額1億+。
項目7：中國移動NGBOSS規劃項目（HP）
【項目時間】：2007.8-2008.6
【承擔角色】：Consultant
【項目簡介】：
中國移動NGBOSS規劃項目是中國移動總部發起的，為未來5-10年IT系統建設及演進進行的規劃項目，在戰略、業務和流程、系統三個層面回答了一系列關鍵問題。
戰略層面，描述了NGBOSS如何圍繞中國移動實施新跨越戰略中“打造卓越的運營體系”，如何實現“既是近期戰略重點措施，又成為支持其他的戰略舉措的基礎平臺”的承諾
業務與流程層面，回答了NGBOSS如何使能移動信息專家定位下的業務模式變遷和OneCM戰略下的運營模式變革；NGBOSS如何使能企業提供更豐富產品和更卓越服務；NGBOSS如何使能3G時代的競爭策略和創新業務模式。
IS系統架構、關鍵應用、基礎設施層面，解決了NGBOSS的系統范圍和邊界，如何與中國移動整體IT環境緊密集成的問題；解決了NGBOSS的功能域定義，總體架構規劃，架構原則確定，不同功能域之間的業務運營支撐子系統如何實現面向客戶、面向業務、面向流程的有效集成和整合的問題；解決了NGBOSS將如何面對業務量大、業務復雜度高、需求差異性大和變化快等挑戰；回答了NGBOSS將采用什么樣的演進策略來使能企業核心競爭力的演進的問題。
NGBOSS規劃提出了網狀網+CP分拆的理念，將功能域設計為CPMA四個部分，即客戶運營域，產品運營域、運營管理域和運營分析域，明確解耦了CRM和BOSS，為后續NGBOSS規范的編寫和全國推廣奠定了基礎。
【取得的成績】：
獨立完成CRM能力的規劃；
參加了NGBOSS規范編寫，并作為總審組成員參與總體審核。
項目8：北京移動BOSS3期項目
【項目時間】：2006.5-2007.9
【承擔角色】：Leader
【項目簡介】：
北京移動BOSS3期項目中，HP作為總集成角色，整體負責Amdocs為核心的計費系統的集成建設工作，由于國外COTS軟件與國內需求差異較大，整體實施難度非常高，該系統與2006年10月成功上線
【取得的成績】：
在該項目期間，主要負責兩件工作：
1、 訂單流CatchUp工作。在北京移動的系統割接中，創造性的采取了CatchUp方式進行系統割接，在方案全無的情況下，臨危受命，經過構建方案、組建團隊、實際演練等艱苦過程，在06年10月割接過程中，訂單流的CatchUp成功率達到99%以上，為系統成功割接奠定了堅實的基礎。
2、 數據一致性工作。系統割接上線后，由于Amodcs與Siebel系統之間的模型差異，并在前期需求方面考慮缺失，導致數據一致性問題嚴重，投訴量暴增。在此前提下，牽頭進行數據一致性工作，通過獨立研究Amdocs、Siebel、Tibco的整體數據模型，從端到端業務流程及方案著手，推動數據一致性問題解決，并最后完成了數據一致性平臺的建設。
由于在北京移動BOSS3期項目中表現優異，獲得HP公司SOM（ Star Of Month）.
項目金額：10億+。
其他項目：
? 618/雙11大促項目
? 諾亞方舟項目
? 換底計劃
? 多中心交易
? 京東大腦項目
? 易迅融合-ECC遷移項目（京東）
? 數字證書推廣項目（京東）
? 研發體系辦公電腦配置升級項目（京東）
? 拍拍對接京東收銀臺項目（京東）
? 北京移動IT系統三年滾動規劃（HP）
? 中國移動總部KPI考核體系規劃（HP）
? 內蒙古網通本地網計費項目（大唐）
? 內蒙古網通網間結算項目（大唐）
? 內蒙古網通智能網計費項目（大唐）
? 中國聯通133計費項目（中電）
其他經驗：
? 中國移動NGBOSS規范編寫（HP）
? 中國移動VGOP規范編寫（HP）
? 山西移動IT滾動規劃項目投標（HP）
? 天津移動IT滾動規劃項目投標（HP）
? 收入保障產品售前投標（漢銘）
? 內蒙網通計費系統售前投標（大唐）
? 吉林網通計費系統售前投標（大唐）
? 河南網通計費系統售前投標（大唐）
? 廣東電信主動營銷項目售前投標（大唐）
? 中國網通集團經營分析系統規范（大唐）
? 中國鐵通TBOSS規范編寫（大唐）
