1. 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

根據(jù)Standish Group發(fā)布的報(bào)告，在2012年所研究的IT項(xiàng)目中，有18%的項(xiàng)目是失敗的，43%的項(xiàng)目是有問題的，只有39%的項(xiàng)目是成功的，能夠同時(shí)滿足時(shí)間、范圍和成本的要求。也就是說，在2012年有61%的項(xiàng)目是沒有達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)的。影響項(xiàng)目成功的因素很多，如不清晰的需求，頻繁的需求變更，不合理的進(jìn)度計(jì)劃，低效溝通，風(fēng)險(xiǎn)管理的缺失，不穩(wěn)定的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等。

對單個(gè)問題進(jìn)行分析時(shí)發(fā)現(xiàn)每個(gè)都能被解決，但當(dāng)問題交織在一起時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目就像陷進(jìn)了焦油坑，如Brooks在《人月神話》中所說：“表面上看起來好像沒有任何一個(gè)單獨(dú)的問題會導(dǎo)致困難，每個(gè)都能被解決，但是當(dāng)它們相互糾纏和累積在一起的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的行動就會變得越來越慢。對問題的麻煩程度，每個(gè)人似乎都會感到驚訝，并且很難看清問題的本質(zhì)。”

2012年IT項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果

而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)品功能需要快速迭代以解決用戶痛點(diǎn)問題，并且需要根據(jù)用戶對產(chǎn)品的反饋快速對功能做出調(diào)整，因而需求很難在項(xiàng)目初期被準(zhǔn)確定義。

為了持續(xù)交付對客戶有價(jià)值的功能特性，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的項(xiàng)目管理多采用敏捷開發(fā)，以“小步快跑”的模式來適應(yīng)不斷變化的需求。但每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所處的行業(yè)不同、公司文化不同、人員素質(zhì)不同及對“敏捷”的理解程度不同，互聯(lián)網(wǎng)型項(xiàng)目管理還存在很多問題，比如：

·迭代內(nèi)需求模糊

·項(xiàng)目進(jìn)度延遲嚴(yán)重

·缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識

·項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定

·進(jìn)度與問題溝通不暢

·產(chǎn)品質(zhì)量不高

如何解決這些棘手的問題，成為很多項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注的焦點(diǎn)。

2. PDCA循環(huán)簡介

如圖2所示，PDCA是Plan(計(jì)劃)-Do(執(zhí)行)-Check(檢查)-Act(行動)的首字母縮寫，來源于質(zhì)量管理領(lǐng)域，由著名統(tǒng)計(jì)學(xué)家休哈特 (Walter A. Shewhart)在20世紀(jì)30年代提出構(gòu)想，后來由戴明( W. Edwards Deming)完善并加以廣泛宣傳，運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量，因此PDCA有時(shí)也被稱為戴明環(huán)或休哈特環(huán)。

PDCA 循環(huán)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，它是針對在計(jì)劃和執(zhí)行過程中遇到的問題進(jìn)行分析，并通過制定相應(yīng)的解決措施，在下次計(jì)劃和執(zhí)行中進(jìn)行改進(jìn)，從而達(dá)到流程和質(zhì)量持續(xù)提高的目的。如下圖所示，下一階段在改進(jìn)上一階段問題的基礎(chǔ)上執(zhí)行，因而可以達(dá)到一個(gè)更好的水平，這四個(gè)過程周而復(fù)始，整個(gè)水平呈階梯上升的趨勢。

PDCA循環(huán)是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，其適用范圍不僅僅在質(zhì)量管理領(lǐng)域，它的思想同樣可用于互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目管理。

3. PDCA在項(xiàng)目管理中的運(yùn)用

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的項(xiàng)目周期通常比較短，從需求導(dǎo)入到功能發(fā)布一般在2~4周，有的互聯(lián)網(wǎng)公司可以做到每周發(fā)布新版本。頻繁的項(xiàng)目需求導(dǎo)入以及固定的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠保證PDCA循環(huán)可以很容易的應(yīng)用到項(xiàng)目管理中去，下面將探討在項(xiàng)目管理中應(yīng)用PDCA時(shí)需要注意的地方。

3.1 Plan階段需要注意以下幾個(gè)方面

·清晰明確的需求是計(jì)劃的前提。

很多項(xiàng)目經(jīng)理在需求沒有弄清楚之前，因迫于管理層的壓力而匆匆做計(jì)劃，結(jié)果執(zhí)行的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多問題，最后做出來的功能并不是產(chǎn)品經(jīng)理想要的。如果在做之前沒想清楚產(chǎn)品要做成什么樣，那么如何保證開發(fā)出來的產(chǎn)品符合產(chǎn)品經(jīng)理的要求。

需求清晰明確并不是要求一定要有詳盡的需求規(guī)格說明書，因?yàn)槟切枰ㄙM(fèi)大量的時(shí)間和精力去維護(hù)這些重量級的需求文檔，但是對于需求，產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)團(tuán)隊(duì)和測試團(tuán)隊(duì)至少要有清晰一致的理解，即大家對需求的認(rèn)識是一致的。

有了對需求一致的理解，才可以準(zhǔn)確地將功能需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)、開發(fā)和測試任務(wù)，進(jìn)而對每個(gè)任務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的時(shí)間估算。通過產(chǎn)品需求文檔結(jié)合產(chǎn)品原型的方式可以幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更快更準(zhǔn)確地理解產(chǎn)品需求，做到需求清晰明確其實(shí)并不困難。

·任務(wù)分解誰執(zhí)行誰估算。

在很多公司，項(xiàng)目執(zhí)行不好的原因之一就是從需求分解、任務(wù)拆分、工期估算、任務(wù)排期都是項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)搞定，但是項(xiàng)目經(jīng)理又不負(fù)責(zé)具體任務(wù)的執(zhí)行，大多數(shù)情況下在做計(jì)劃時(shí)往往很樂觀，任務(wù)工期估算的偏少，結(jié)果就是項(xiàng)目總是處于延遲的狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)為了趕進(jìn)度經(jīng)常加班，如果再碰到一些技術(shù)難題，延遲就更嚴(yán)重了。

因此在計(jì)劃階段做工期估算時(shí)，需要讓具體執(zhí)行任務(wù)的人依據(jù)自己的知識和能力去估算，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)可以針對估算結(jié)果做調(diào)整，但是調(diào)整時(shí)需要向任務(wù)執(zhí)行的成員說清楚為什么做調(diào)整。敏捷開發(fā)中的“撲克法估算”是讓每個(gè)項(xiàng)目成員都對同一個(gè)任務(wù)進(jìn)行估算，這樣得出的結(jié)果比較準(zhǔn)確，如果有條件可以嘗試這種估算方法。

·項(xiàng)目管理也是項(xiàng)目任務(wù)。

第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)候，我在計(jì)劃里給自己安排了很多開發(fā)任務(wù)，基本上在工作時(shí)間都安排了開發(fā)任務(wù)，天真地認(rèn)為項(xiàng)目管理就是每天與團(tuán)隊(duì)成員開個(gè)會了解一下進(jìn)度，不會耽誤太多時(shí)間，更不會影響項(xiàng)目進(jìn)度。結(jié)果到了項(xiàng)目執(zhí)行的時(shí)候，我需要花很多時(shí)間去和每個(gè)人溝通進(jìn)度和問題，比如：每天組織項(xiàng)目晨會、組織設(shè)計(jì)評審會、整理會議紀(jì)要、與產(chǎn)品經(jīng)理討論需求有爭議的地方、與采購?fù)聹贤ㄔO(shè)備的采購進(jìn)度、向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)進(jìn)度、處理突發(fā)問題、組織團(tuán)隊(duì)活動等等。

后來學(xué)習(xí)PMBOK時(shí)了解到項(xiàng)目經(jīng)理75%~90%的時(shí)間都是在溝通，項(xiàng)目經(jīng)理不在溝通就在溝通的路上，去溝通計(jì)劃、溝通進(jìn)度、溝通問題、溝通風(fēng)險(xiǎn)等等。所以，項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間就是被各種溝通碎片化，如果在計(jì)劃時(shí)還要像其他項(xiàng)目成員一樣排任務(wù)，那估計(jì)只能在加班時(shí)候完成了。所以，在項(xiàng)目計(jì)劃里面一定要把項(xiàng)目管理工作當(dāng)成一項(xiàng)重要的任務(wù)，它也需要時(shí)間。

·風(fēng)險(xiǎn)管理不可缺。

為什么要有風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，要回答這個(gè)問題，首先要想清楚我們做好的項(xiàng)目計(jì)劃(準(zhǔn)確說應(yīng)該是進(jìn)度計(jì)劃)是在什么情況下制定的。我們假設(shè)項(xiàng)目組成員都不會生病、家里有事、不會離職，因此可以每天8個(gè)小時(shí)工作;我們假設(shè)項(xiàng)目里的技術(shù)難題可以在估算的時(shí)間內(nèi)解決，不會影響進(jìn)度;我們假設(shè)采購的設(shè)備可以在和供應(yīng)商談好的時(shí)間內(nèi)交付，保證測試環(huán)境可以按時(shí)搭建;我們假設(shè)項(xiàng)目組成員小A每天心情都很好，可以在每天6個(gè)小時(shí)高效工作。

從這幾點(diǎn)我們可以看出，我們的項(xiàng)目計(jì)劃很多都是基于假設(shè)來做的，我們認(rèn)為這些假設(shè)都是成立的，那么問題來了，當(dāng)假設(shè)不成立的時(shí)候我們該怎么辦?這就需要風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃了，一般來說，在計(jì)劃階段，可以采用專家判斷、頭腦風(fēng)暴和檢查表等工具來識別風(fēng)險(xiǎn)，并通過定性分析和定量分析形成風(fēng)險(xiǎn)登記冊，最后針對每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。通過風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃來解決假設(shè)不成立的問題，將實(shí)施過程中意外情況對項(xiàng)目造成的影響降到最低。

3.2 在Do階段需要注意的幾個(gè)方面

·控制需求變更。

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，需求變更常常會會引起設(shè)計(jì)返工或項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的變更，頻繁的變更會導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃不具備可執(zhí)行性，另外也會對團(tuán)隊(duì)士氣造成影響，團(tuán)隊(duì)會認(rèn)為反正計(jì)劃會變，做了可能也是白做。在互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目中，2~4周的項(xiàng)目計(jì)劃一般情況下都不應(yīng)該進(jìn)行需求的變更，如果有特殊情況必須變更，建議重新制定項(xiàng)目計(jì)劃以保證項(xiàng)目計(jì)劃具備可執(zhí)行性。

·確保溝通高效。

項(xiàng)目經(jīng)理75%~90%的時(shí)間都是在溝通，同時(shí)也要給團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一個(gè)便于高效溝通的氛圍，尤其要提倡“面對面溝通”。在敏捷項(xiàng)目管理中，每日站立會是很好的方式，每天固定的時(shí)間，每個(gè)人通過回答“昨天做了什么”、“今天準(zhǔn)備做什么” 和“有什么障礙”這三個(gè)問題向團(tuán)隊(duì)其他人同步自己的工作進(jìn)度和問題，簡單的問題在站立會上就會馬上解決。

除了站立會外，很多成員習(xí)慣于QQ/RTX上說問題，有的甚至通過郵件來問問題，一個(gè)簡單的問題當(dāng)面溝通三分鐘就解決了，結(jié)果在QQ上說了一上午也沒搞定，所以項(xiàng)目經(jīng)理要鼓勵大家在有問題時(shí)盡量當(dāng)面溝通，能“動嘴”的堅(jiān)決“不動手”，做到溝通基本靠“吼”。

3.3 在Check階段需要做什么

PDCA 循環(huán)中的Check可對應(yīng)于敏捷項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目回顧會議，團(tuán)隊(duì)通過對本次迭代的完成情況進(jìn)行回顧，找出本輪迭代中團(tuán)隊(duì)中哪些方面做的好，哪些方面需要改進(jìn)。在回顧會議上需要注意的是要營造一個(gè)開放安全的氛圍，大家可以放心說問題而不用擔(dān)心說問題會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)不高興，從而影響自己的績效，所以有的團(tuán)隊(duì)在做回顧會議之前會做安全測試，即大家對這次會議的安全性進(jìn)行不記名投票，如果安全性過低，則ScrumMaster會將領(lǐng)導(dǎo)請出會議室，以保證大家可以放心說問題。

會議最后會選出在這次迭代中TOP 3 GOOD THINGS和TOP 3 NEED IMPROVEMENT，會議之后需要將這3件做的好的方面和需要改進(jìn)的三個(gè)方面記錄下來，以鼓勵團(tuán)隊(duì)在下一次迭代中繼續(xù)保持好的方面，改進(jìn)不好的方面。

3.4 在Act階段需要注意的兩個(gè)方面

·確保改進(jìn)措施可行。

在回顧會議上會選出3個(gè)需要改進(jìn)的方面，但是具體的改進(jìn)措施有時(shí)在回顧會議上不會制定出來，會后可組織團(tuán)隊(duì)專門針對問題改進(jìn)措施進(jìn)行討論，制定可行的改進(jìn)措施，可行的意思即為在下一次迭代中團(tuán)隊(duì)可以做到。如果改進(jìn)措施團(tuán)隊(duì)無法做到，則改進(jìn)沒有意義。

·督促改進(jìn)措施落實(shí)。

有些敏捷團(tuán)隊(duì)按照敏捷實(shí)踐組織了項(xiàng)目回顧會議，選出了需要改進(jìn)的方面，也制定了相應(yīng)的措施。但是在下一次迭代中，沒有人監(jiān)督這些改進(jìn)措施的落實(shí)，團(tuán)隊(duì)仍然按照上一迭代的方式做事，項(xiàng)目回顧會議完全淪為一種形式。PDCA是一個(gè)通過發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)問題達(dá)到持續(xù)改進(jìn)目的的過程，如果只有發(fā)現(xiàn)問題而沒有改進(jìn)問題，則談不上改進(jìn)，更沒有持續(xù)的項(xiàng)目管理水平的提高。因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要在每個(gè)迭代中監(jiān)督上次回顧會議上制定的改進(jìn)措施的執(zhí)行情況，保證制定的改進(jìn)措施執(zhí)行到位。

4. 總結(jié)

大多數(shù)IT項(xiàng)目在項(xiàng)目收尾時(shí)都無法達(dá)到同時(shí)滿足時(shí)間、范圍、成本三方面預(yù)期的項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)，在項(xiàng)目管理中通過引入質(zhì)量管理領(lǐng)域的PDCA循環(huán)，可使項(xiàng)目管理水平持續(xù)提高，從而保證項(xiàng)目具備越來越高的成功率。

在Plan階段，制定計(jì)劃前需要確保所有的需求都清晰明確，還要保證由具體的任務(wù)執(zhí)行人來做任務(wù)分解和工期估算，把項(xiàng)目管理作為重要的項(xiàng)目任務(wù)，最后要做好風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃;

在Do階段，需要控制需求的變更，同時(shí)要營造高效溝通的氛圍;

在Check階段，總結(jié)團(tuán)隊(duì)在本次迭代中做的好的方面和做的不好的方面，針對做的不好的方面制定相應(yīng)的改進(jìn)措施;

在Act階段，有時(shí)需要適當(dāng)修正改進(jìn)措施以確保改進(jìn)措施可行，最重要的是要監(jiān)督改進(jìn)措施真正執(zhí)行到位。