本文要點
敏捷管理反映了與傳統的二十世紀管理方法不同的目標、價值、原則和方法。
敏捷管理需要不同的思維方式，而不僅僅是不同的過程或方法。
公司不能拘泥于操作型敏捷，而需要追求戰略型敏捷。比如說創新開發市場，產生新的客戶，獲得更多財務回報。
在大公司實現敏捷轉型，需要每個人擁有敏捷思維，在公司上下培養信任和透明的文化。
敏捷管理面臨了四方面的阻礙，通常會導致敏捷轉型的失敗。
Steve Denning撰寫的《敏捷時代》一書中描述了敏捷管理的目標、價值、原則和技術，并介紹了大型組織如何在大規模下實施敏捷管理并獲得成效的故事。
InfoQ的讀者可以下載《敏捷時代》一書的樣本。
InfoQ采訪了Denning，詢問了他敏捷團隊的普遍做法，規模較小的敏捷團隊會對工作和員工的管理造成什么影響，如何讓大型網絡（包括不同人和不同團隊）更有效地運作，戰略型敏捷是什么，組織能從中獲益什么，為何敏捷轉型失敗了，能做一些什么來預防失敗，敏捷策略和傳統策略有何不同，以及組織要如何采用敏捷管理。
InfoQ：是什么讓你決定寫這本書的？
Steve Denning：自我上一本書《激進管理領導者指南》（有關在團隊或單位實施敏捷的書籍）2010年出版以來，我們了解了很多有關敏捷管理方面的問題。我為Forbes.com撰寫了超過700篇有關敏捷管理的文章，尤其是讓整個組織實施敏捷帶來的挑戰，以及敏捷轉型面臨的挑戰方面的內容。我的新書是這些想法和經驗的整合。
InfoQ：這本書面向什么讀者群？
Denning：我認為，主要的讀者群包括正在面臨著快節奏變化和日益復雜的市場挑戰的千千萬萬管理人員，那些想通過了解更多潛在的敏捷管理方法來面對挑戰的人，以及參與到敏捷實施中的人。
InfoQ：規模較小的敏捷團隊的普遍做法包括什么？
Denning：書中介紹了十種規模較小的敏捷團隊的普遍做法。
工作會拆分成小的部分。
小型跨職能團隊。
有限的工作在進展中。
自我管理的團隊。
“完成”每個周期的任務。
團隊工作不間斷。
每日站會。
保持完全的團隊透明度。
每個周期收集客戶反饋。
回顧研究。
在較短的周期，較小規模的團隊工作，獲取客戶的直接反饋，是早期敏捷管理實施最重要的方面。我們處在所謂的VUCA世界（即不穩定、不確定、復雜以及模糊的世界），復雜的大問題需要拆分成很小的部分，通過各個小的跨職能自我管理團隊完成，以較短周期的工作流迭代完成，并及時獲得客戶和終端用戶的反饋。
本質上來說，這些步驟反映了將復雜的大問題分解為可處理的小問題，規模較小的團隊可以理解并解決這些小問題，而不是擴大組織規模以解決復雜度大問題。
但是小團隊工作只適用于將不斷為客戶提供價值作為首要目標的組織，其實現是流動性的團隊，而不是自上而下的管理以控制不同的小部分。
InfoQ：規模較小的敏捷團隊會對工作和員工的管理產生什么影響？
Denning：從其本身來說，規模較小的敏捷團隊并不會產生什么影響。更重要的是需要思考：敏捷的思維會怎么影響團隊的運營和工作的管理方式？在理想情況下，組織中的每個人都擁有敏捷思維，包括為客戶創造更多價值以及將工作拆分為小的部分，由多個規模較小的團隊處理。一線管理人員最重要的角色是確保團隊清晰了解終端用戶和客戶的想法，并解決任何會阻礙到創造價值的問題。從更高的角度來看，管理人員的關鍵作用是保證整個團隊都擁有敏捷思維。
實際上，管理人員需要在自身的行為中展現出敏捷思維，并幫助其他人一起擁有敏捷思維。這需要潛移默化地開導，而不是系統化的強迫。
InfoQ：如何讓大型網絡，包括不同人和不同團隊有效地運作？
Denning：有幾個關鍵點： 一個是確保組織中的每個人都具有敏捷思維。 另一點是確保組織中的每個人理解并接受為客戶創造價值是首要任務。
還有一點是在組織中創造透明和信任的文化，保證組織內部溝通無阻，可以和任何人交流。
比如說，美國指揮官麥克克里斯托將軍向我們展示了完全不同的團隊是如何通過一系列的措施組成一個“團隊”，包括建立共同的決策空間，保證完全透明，培養不同團隊成員之間的協作精神。
InfoQ：戰略型敏捷是什么，組織能從中獲益什么？
Denning：戰略型敏捷說的是創建全新的市場，開發潛在客戶的創新過程。實施戰略型敏捷的公司不拘泥于已經成熟的市場環境，家家都想分一杯羹，而是轉去開發新的市場并主導新的市場。利潤會變大，對社會的價值也會增加。實現戰略型敏捷需要掌握市場創建的創新過程，文化轉變也是有必要的。
敏捷管理，尤其是戰略型敏捷，反映了一種不同的思維、行動和互動方式，與二十世紀的命令控制管理方式相對，傳統的管理方式致力于讓現有的業務更加高效，但并不能幫助創建新的業務。文化的必要轉變可能需要幾年的努力，根據丹佛國際研究中心(SRI International)總裁卡爾森(Curt Carlson)所言，需要在每日的變化中進行改變。
InfoQ：為何敏捷轉型失敗了，能做一些什么來預防失敗？
Denning：敏捷轉型失敗有很多原因，包括對敏捷的理解不足，認為敏捷是一種過程而不是一種思維方式，“實踐敏捷”而不是“成就敏捷”，沒有建立信任和開放的文化，所做的服務和產品不能產生充足的經濟回報。要預防這些問題的產生，需要正確理解敏捷，將敏捷作為一種思維方式，“成就敏捷”，創建信任和開放的文化，并保證所做的產品和服務可以產生充足的經濟回報。
敏捷時代中還有四個陷阱，會造成敏捷轉型的失敗：
根據當前股價，將公司的重點聚焦于最大化股東的利益。
通過股票回購操作公司的股價。
成本導向型經濟，關注于短期利益，而放棄客戶的利益和公司的可持續性發展。
后顧型戰略，從過去推出未來發展，而不使用誘導性邏輯，相信美好的未來源自于現在的努力。
根據當前股價，將公司的重點聚焦于最大化股東的利益這個陷阱尤其重要，因為它與敏捷管理的基本目標不同，即最大化客戶的價值。因此，當一個公司以股東的價值為目標，但表面上實施敏捷管理的時候，就引發了不可避免的沖突，只有一個目標能最終實現。這樣的沖突就解釋了為什么很多實施了敏捷管理的公司成功是因為，當與短期股票價格目標產生沖突時會放棄敏捷實踐。
InfoQ：敏捷的策略和傳統策略有何不同？
Denning：正如類似邁克爾•波特（Michael Porter）這樣的教授所闡述的一樣，傳統策略是一種可持續的競爭優勢，根據五力框架由產業的結構得出：可替代的產品或服務的威脅，競爭者的威脅，新加入者的威脅，以及供應商和客戶的議價困擾。在敏捷管理中，策略認為最具有競爭優勢的都是暫時的，并更加關注通過不斷創新，向客戶提供更多的價值，包括創造新的業務帶來新的客戶。
InfoQ：對于使用敏捷管理的組織，你有什么建議？
Denning：敏捷是一個大規模、長時間的努力過程。以下提出的這些點，希望所有的領導者自開始就牢記于心：
深入了解什么是敏捷
評估你現在的情況，了解現在的優點和劣勢
專注對外，將客戶的利益放在最高點
不要專注于一些外表的東西，注重敏捷轉型本身
了解在大型組織中進行敏捷轉型需要許多年
讓組織改變得以延續
用領導力講述激發對敏捷管理的熱情
了解敏捷轉型永遠不會結束：公司永遠不會“到達終點”
關于本書作者
Steve Denning 是新書《敏捷時代》(AMACOM, 2018)的作者。Denning是世界銀行前任計劃總監、知識管理。他現在與組織共同合作，進行領導力、創新、敏捷管理和組織型講述方面的協作。Denning也是SD學習協會的董事成員，這是一個分享敏捷轉型過程知識的民營公司協會。
